当岁月迈进2002年时，杰克·韦尔奇已经67岁了，可全球经理人几乎人手一本《杰克·韦尔奇自传》。杰克·韦尔奇的影响是令人佩服的。他的自传在动笔之前就被时代华纳公司以700万美元的天价竞标购得北美版权，超过了历史上的所有自传作者。1981年，也就是韦尔奇成为通用电气(GE)的CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近130
0亿美元；昔时，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。韦尔奇的过人之处也随之成为人们关注的焦点。

　　裁员为什么

　　当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构痴肥，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于偕行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整理、关闭或出售。

　　于是韦尔奇首先动手改革内部管理体系体例，削减管理条理和冗员，将原来8个条理减到4个条理甚至3个条理，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，减少了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个重要的营业部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。

　　可当时正是IBM等大公司大肆张扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。也正是因为不为所动的铁腕裁员举措，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。

　　多年后，韦尔奇为昔时的决断探求的理论依据是：这是一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生转变。没有一个企业能够成为安全的就业天国，除非它能在市场竞争中获胜。更让韦尔奇自大的是：“在GE，我不能保证每小我都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”

　　润物无声的管理

　　在管理上，韦尔奇自有他独特的方法，最为闻名的莫过于“聚会”、“忽然视察”、“手写条子”了。韦尔奇懂得“忽然”举措的价值。他每周都忽然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工忽然发出手写的整齐夺目的条子。所有这统统都让人们感受到他的向导并对公众的举动施加影响。

　　韦尔奇也十分正视企业向导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写条子具有很大的影响力，由于这些条子给人以亲切和天然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的条子便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的条子重要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。

　　韦尔奇认为，遴选最好的人才是向导者最紧张的职责。他说：“向导者的工作，就是天天把全世界各地最良好的人才延揽过来。他们必须热爱本身的员工，拥抱本身的员工，激励本身的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司向导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中心状况的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的详细人肯定是赓续转变的。但一个合格的向导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出正确的奖惩措施。最好的应该立刻得到激励或升迁，最差的就必须立刻走人。

　　以全球公司为师

　　尽管韦尔奇和GE自己在曩昔20年达到了很高的高度，但韦尔奇却一向强调GE是一个无边界的学习型组织，一向以全球的公司为师。

　　他说：“许多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。如许，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对将来，我们也要如许赓续追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”

　　GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过1/3的CEO都是从这家公司中走出，除了严酷镌汰的人才体系体例，最紧张的就是这种无边界的学习型组织。在如许的组织下，每一个经理人无时无刻不在自发地精心镌刻本身，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话体例，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个E—mail，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑衅。

　　从小我财富来说，杰克·韦尔奇算不上什么大款，但“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”的殊荣，也充足让这个67岁的老人安度暮年了。