近几年来，中国卫浴行业的市场环境正在发生敏捷而深刻的转变，面对发展脚步逐步放缓的的行业，许多卫浴企业曩昔那种粗放型的经营模式已经越来越不适应行业发展的必要，市场环境的倒逼，使得浩繁卫浴企业或自动或被动的走上了转型升级之路。

　　对于传统的卫浴企业来说，转型升级本质上就是企业的一次变革，而任何变革都会给企业带来“变革阵痛”。这也是是一种必然，世界上永久没有不经过阵痛就获得成功的变革，无论是革命式变革照旧双轨制变革，都会有阵痛发生，不过是程度有所不同罢了。

　　这对卫浴企业是一种极大考验，阵痛曩昔，变革必然成功，卫浴企业也能借此走上健康发展的康庄大道。

　　策略一：“革命式”变革法

　　对于经营管理陷入危急的企业，宜采用“革命式”变革法，即在短时间内完全废除原有体系体例，建立全新的体系体例;撤换大量中高层管理干部，短时间内雇用大量新人入职;废除原有行政及营业运作规则，建立新的行政及营业运作规则。同时，一开始就在各种场合告诉公司全体中高层干部，这种做法有可能带来变革并发症，产生强烈的“变革阵痛”，让大家提前有肯定的生理预备。

　　在“革命式”变革中，因为体系体例、人员、规则悉数是新的，保守势力的运动已经被压抑到最低程度。在这个时候，要么全军覆没，要么大获全胜。

　　革命式变革就是在短时间内用迅猛的变革措施把所有题目一次性解决掉，在保守派还没有来得及组织有计划的反扑时，就尽快消弭阵痛，让企业进入良性发展阶段。

　　外观上看来革命式变革风险较大，但认真想一想，风险现实上很小。大凡失败的变革者都是由于没有执行真正意义上的革命变革法，甚至变革根本没有造成阵痛就已经失败。

　　策略二：“双轨制” 变革法

　　对于并未出现显明危急、呈半良性状况运作的企业，宜采用“双轨制”消阵痛法。“双轨制”变革法的详细措施是：在变革之初推行一种既不完全废除旧有模式，同时又建立新模式、让新模式模仿运作、渐渐替换旧模式的一种渐进式变革方法。

　　详细做法是：

　　一、在经营管理体系体例和运作规则变革方面。旧体系体例和旧规则暂不废除，但必须同时把新体系体例和新规则制订出来，并正式颁布下去。同时，组织所有相干人员学习新体系体例和规则，了解新体系体例和新规则的细致内容，并在旧体系体例中确定新体系体例每个岗位详细人员的角色分配及详细职责划分。

　　旧体系体例和规则一边继承按原有模式运作，新体系体例及规则一边模仿演练。在此期间，必须进行新体系体例的统统预备工作。新体系体例及规则应尽量汲取旧体系体例规则中一些行之有用的内容，切忌不分青红皂白地同等废除。一个新体系体例想要正常运作，至少必须保留旧体系体例规则20%以上积极的内容，否则就会出现断层。

　　二、在人事变革方面。在人事变革方面不可如“革命式”变革那样在短期间内撤换大量中高层干部，为了保持大局稳固，削减人事震动，在人事变动的详细操作时必须本着“保持延续性”的基本原则。

　　“双轨制”消阵痛法的基本特性是：在引进新体系体例、新规则、新人员的同时，原有的一套暂不废除，在原有的一套模式基础上预备新模式运作，用充分的时间把可能出现的统统不适应新模式的因素在一开始就悉数消弭掉。同时，新模式必须继续原有模式20%以上合理成分。一旦正式进行模式切换，就把变革阵痛降低到最低限度。

　　策略三：“驱离复辟” 变革法

　　“阵痛期”内，许多变革者信念受到袭击，开始嫌疑本身的政策，有的人甚至不等老板的饬令，本身就开始全盘废除本身的各种政策。因为变革政策被废，原有的一套不久被恢复起来，企业效益更加降低。阵痛加上复辟，偶然于给企业背后捅上一刀，置变革于死地，最终导致变革者本人被罢黜。

　　事实上，单纯的阵痛并不可怕，可怕的是复辟，是变革政策被废除。许多变革者最终被废，并不在于阵痛自己，而在于受到伟大压力后本身否定本身的各种政策，默许别人否定本身的政策。而一旦政策被否定，变革者存在的价值即告停止。企业主对变革者尚未完全消散那一点信念马上宣告结束，变革者被正式镌汰出局，这就是中国民企赓续上演的变革悲剧。

　　阵痛期内，变革者最紧张的是做3件事情：第一，坚持统统既定政策毫不摇动;第二，向公司所有中高层干部宣传“变革阵痛”观念;第三，对变革中确实出现的一些失误进行调整，以减轻阵痛。

　　但是，变革的主旋律不能改变，变革的重要政策不能废除。变革者必须晓畅，本身的重要政策无论遭到多大攻击，它必定带来过伟大效益，反对者们虽然列举出这些政策的若干罪状进行攻击，但他们心里深处照旧对这些政策存有肯定敬畏感，并不敢贸然悉数废除。一旦你本身把它们废除，那么他们心中对“新政”仅存的一点敬畏就悉数消散，而你作为这些政策创造者的价值将不复存在。于是，本身就会被驱离。

　　面对阵痛，变革者最紧张的是临危不惧，要有一种坚定信念和大丈夫气概，要坚持变革政策毫不摇动，要像曹操那样面对本身部下兵败如山倒时仍处变不惊、冷静如初。

　　胜利每每取决于坚持到最后一分钟。变革者根据企业现实情况可采用“革命式”变革，让阵痛早日到来，并让阵痛早日结束;也可采用“双轨制”变革，以保持稳固、削减阵痛。但万万不要采用既非革命式，又非双轨制的“盲目式”。“盲目式” 变革绝无成功之可能。

　　策略四：“一鼓作气” 变革法

　　面对变革阵痛，变革者要有一种曹操那样的大丈夫气概，面对兵败如山倒的局面，仍然处惊不惊、冷静如初，坚持变革毫不摇动。清华长三角研究院民企研究中间专家曾水良认为，事实上，变革阵痛是对变革者的一种最有用的考验。凡预备充分、策划周到、认真投入的变革，变革阵痛就容易曩昔，反之则是“长夜漫漫”，变革失败短命。变革之初，变革者就要采取积极措施，努力设法使变革阵痛尽早结束。

　　李光耀说，“当我决心做一件事，态度肯定特别很是果断。首先我要确定这件事是否值得做，假如它不值得做，那我就不会虚耗时间和精力。但我一旦认为某件事情值得做，我就会一心一意投入，我会不计统统一鼓作气地使它成功。”

　　总之，变革不怕激进的“革命式”，也不怕渐进的“双轨制”。最怕的就是既非革命式，又非双轨制的“盲目式”。所谓“盲目式”变革法，是指变革时既不采用“双轨制”那种对旧模式肯定程度的保留做法，同时又不像“革命式”那样在短期间内进行一场天崩地裂翻天覆地的转变，而是盲目的、毫无策划的、无头苍蝇式的变革。最后，因为变革措施不成熟、缺乏力度、缺乏策略而告失败。

　　变革成功就出如今“阵痛”之后。经受住了这种考验，变革就大获成功;假如在考验中撤退，卫浴企业的变革就会最终全盘失败。