当今的国际工程承包业发展十分敏捷，无论是项目规模、发包体例，照旧管理水平方面都在赓续提拔；另一方面，国际承包市场的竞争也日益激烈，承包商面临的压力越来越大。针对充满生机和挑衅的市场环境，如何进步自身营销水平和战略水平，在国际市场占一席之地并实现可持续的发展，是摆在每一家国际承包企业面前的紧张课题。 笔者认为，承包商应自发运用差异化营销理论定位本身的目标市场，提拔对外工程承包水平。

　　差异化战略，是指企业在生产经营过程中，充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至悉数不同于其它企业的产品或服务的上风，作为引导企业持续稳固发展的方向。在当今的很多产业领域，差异化策略已成为一些企业，尤其是中小企业跻身市场的制胜法宝。国际承包工程企业也应认真审视自身的资源情况和竞争力条件，运用差异化理论有针对性地配置资源，对接目标市场，争夺效益的最大化。

　　一、研究市场细分格局，发挥各自的核心竞争力和相对上风

　　从我国目前的对外承包工程行业现实看，随着越来越多的我国工程承包企业走出国门，企业之间的相互压价、恶性竞争征象越加凸起，不但损失了相干企业的效益，而且影响整个行业的利益。探讨发生这种征象的缘故原由，其中重要一点就是因为企业营业的同质性，大家所从事的专业相似，分外是又集中在技术含量较少、门槛较低的房建、道路等领域内。效果是很多企业仅以中标为目的，不计成本和利润，报价远低于合理的价格水平，利润空间甚小，甚至亏损。如许下去，企业如何实现可持续发展呢？所以，对外承包工程企业应认真探讨国际市场的细分格局，发挥各自上风，找准市场定位。

　　世界上不同的国家和地区，因为团体经济发展水平的差距，以及发展的阶段性差别，工程承包市场的规模、水平、模式相差很大。从项目规模上说，大的项目合同额达到几十亿、甚至上百亿美元，小项目也就几百万、几十万美元；不同的项目其科技含量、管理要求、融资条件也差别很大；即使是统一行业领域，市场细分情况也日渐显明。从理性经营考虑，企业在国际市场上承揽项目，肯定要从理性经营出发，结合自身的实力和上风，量力而行。假如小企业不顾本身的所能，一味到国际市场拼拿大项目，即使项目到手，假如没有充足的管理、技术实力，也不会使项目最终运作成功，到头来可能还会成为包袱，甚至亏损。而另一方面，具有肯定实力的大企业，应自动摒弃一些“啃骨头”类的项目，充分发掘、行使自身的核心竞争力上风，提拔承揽高端项目的能力，进步利润率，使企业向着更高条理发展。

　　笔者曾到中国有色金属建设股份有限公司调研，该公司在上个世纪80年代进入市场时，开始只从事通俗民建，当时曾借款1200万人民币，但没几年却亏损了1200万美元。之后，该公司熟悉到不能再继承做通俗民建，而要以专业上风定位，从事工业建设项目。从此公司调整了经营方向，走上以技术为龙头的管理与开发之路，在海外开发铜矿，建设铝厂。在经营过程中，他们统统以效益为中间，预期效益不好的项目不接，公司项目利润率平均达30%。公司向导眼界宽远，在几年曩昔，就提出了“资源战略思路”，使公司海外营业得以在高端市场持续发展。

　　二、发展总包商和管理型公司，通过营业外包优化资源，实现效益最大化

　　随着国际工程市场的发展，EPC、PMC等总承包交钥匙工程模式所占的比重越来越大，BOT、PPP等带资承包体例也越来越普遍。另一方面，我国一些工程承包企业成长敏捷，竞争力加强。这就从自身条件和外部市场环境上都为我国大型企业转向总包商和管理型公司创造了可能。我国有肯定实力和管理水平的公司应调整经营和发展战略，有目标地向总包商和管理型公司发展，同时追求外部资源，将其表现核心竞争力以外的营业外包给其他企业，从而进一步发掘、提拔自身的核心竞争力，实现效益的最大化。在这方面，中国寰球工程公司、中国北方工业公司、中国化学工程总公司等企业都有凸起的体现。中国寰球工程公司于2003年获得的越南海防磷酸二铵项目，是我国企业签订的首例海外PMC项目合同；中国化学工程总公司的全资子公司成达工程公司在印尼签署的巨港电站项目合同，是我国第一份海外BOOT项目；中国北方工业公司承揽的伊朗德黑兰地铁4号线项目，合同总金额为8.36亿美元，是我国迄今为止最大的海外EPC交钥匙工程。以上这些公司，在从事总包和项目管理过程中，不但自身的经营水平得以更快的提拔，实现进一步发展强大，而且通过营业外包，带动了中小企业的发展。

　　三、中小型企业走专业化或分包之路，在产业链上找准定位

　　因为历史的缘故原由，在我国工程承包行业中，中小企业居多。

　　因为中小企业一样平常投入产出规模较小，资本和技术构成较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下，采用差异化战略是明智之举。其中探求市场空缺是一种特别的市场细分战略，可行使其专业化上风和分包技能，追求市场间隙的利益，从而避免与大企业直接竞争。如：我国很多中小企业在咨询设计、通信、软件、主动化、污水处理、加工制造以及某些特别领域具专业上风，完全可以行使这些上风在市场上追求一席之位。中小企业若要与大企业在一个平台上合作，就肯定要具有专业技术实力，要细致专业上风的积累。此外，不太具备专业上风的中小企业可以发挥其管理成本、人力成本低的条件，与总包商合作，承揽施工分包营业。随着我国大型企业管理水平、融资能力的提拔，承揽的总承包项目越来越多，这也将为中小企业带来更多的分包机会。同时我国中小企业也可以与国外承包商合作，参与他们的分包营业。

　　当然，市场永久是动态发展的，今天的中小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身专业上风，开发大企业无暇顾及的市场，或者在产业链上成为大企业的分包商，明天也很有可能会成长为行业中出类拔萃的企业。

　　四、在差异化上风基础上实现合作共赢，推广联合体、项目公司模式

　　随着经济全球化的进一步深化和发展，中国承包商将在更大范围、更高条理参与国际竞争，这就要求我们在竞争观念上与时俱进，由以往单纯的“对抗性竞争”转向互动的的“合作性竞争”，以共赢的竞争观进行资源配置，达到上风互补，实现共同发展。

　　在合作共赢方面，国外的承包商早已走出成功之路，在很多大型工程上采用联合体或项目公司模式进行运作，包括在中国投建的项目，有的项目是与中国公司合作进行的。如总投资为40亿美元的南海石化项目，就是由美国柏克德公司、中国石化建设公司和英国福斯特惠勒公司组成的联合体作为项目管理承包商进行项目的全过程管理。PMC由3家公司联合组成，荟萃了它们各自的上风：柏克德公司以管理和综合能力见长，福斯特惠勒公司在化工领域有雄厚经验，中国石化建设公司具有认识国内情况和人工成本方面的上风，这种联合体模式有利于项目的总体结果，也实现了共赢。影响较大的合作的还有北京奥运会场馆及相干设施的项目，许多项目都是采用项目法人招标体例，由中外企业联合体共同承揽项目。我国企业在海外市场也积极尝试了以联合体竞标的实践，如中国水利水电工程总公司和中国水利电力对外公司共同承揽的苏丹麦洛维大型水电项目，还有由上海外经集团和上海建工集团共同承揽的并已完工的越南国家运动场项目。

　　目前我国公司在海外市场还未有以项目公司模式运作项目的先例。

　　联合体、项目公司模式既可在项目竞标中表现企业的集群效应，进步投标的成功率，又可在项目实施中上风互补，进步工程结果和水平。当然，企业间要实现上风互补，首先应互相间具有差异性上风。

　　差异营销化策略是与竞争对手进行比较后的选择。实施差异化策略，首先要把科学缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。此外，差异化策略是一个动态的过程，任何差异都不是刻舟求剑的。随着经济和科技的发展，市场需求也会随之发生转变，昨天的差异化很可能会变成今天的一样平常化。对外工程承包企业惟有赓续根据国际市场的转变调整经营发展战略，才能在激烈竞争中立于不败之地。

　　作者：子文
　　《国际工程与劳务》 2005年 第3期





　　《国际工程与劳务》（月刊）简介：

　　《国际工程与劳务》创刊于1988年，由中华人民共和国商务部主管，中国对外承包工程商会主理。

　　本刊以宣传中国对外承包工程和劳务合作事业方针政策，传播国际工程承包先辈管理、技术和前沿市场信息，进步企业国际竞争力为已任。以中国驻外经商机构、国外驻华使馆、国外企业驻华机构、国际经济组织、国内外大承包商为资源依托。

　　本刊重要栏目：专栏、战略、市场、论坛、在线、管理、金融、案例、实务、资讯等。

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